Pomodoros ökar din effektivitet

Människor som får mycket gjort är oftast lugna. De har kontroll. De som stressar runt med åtta bollar i luften, är däremot inte särskilt produktiva. De har inte samma kontroll. De tappar bollar och ser inte var de sätter fötterna.

Att stressa och att syssla med multitasking är det mest ineffektiva du kan göra. De stressade kanske uppfattas som produktiva, men man ska inte förväxla aktivitet med produktivitet. Att vara produktiv handlar om att få saker gjorda i rätt ordning. Ett bra sätt att komma igång med det är pomodoros.

Pomodoros jobbar med tiden

Pomodoro betyder tomat på italienska. Det är en agil metod skapad av italienaren Francesco Cirillo. Det fungerar både för individer och för team. Det enda du behöver är penna, papper och en timer (Cirillo använde en äggklocka som såg ut som en tomat - därav namnet på metoden). Men det fungerar lika bra med en app.

Syftet med pomodoro är att jobba med tiden, inte mot tiden. Du gör det som är  mest värdefullt först, och när du är klar är du ledig. Det som är bråttom är sällan värdefullt, men om det är det så gör du det. Du jobbar med en sak. Fokus. Så här fungerar det:

• Skriv ner en kort lista över de uppgifter du vill jobba med. Det viktigaste ligger överst.

• Ta den första uppgiften, sätt timern på 25 minuter. Starta.

• Under de 25 minuterna fokuserar du på din uppgift. Inget annat. Om du blir distraherad, skriv ner det. Distraktioner är naturliga. Ta hand om dem efteråt. Kanske de ska bli uppgifter i kommande pomodoros.

• När timern ringer avslutar du jobbet omedelbart och sätter ett kryss bredvid uppgiften. Stanna mitt i uppgiften. Gör inte klart först. Undvik "Jag ska bara"-fällan.

• Ta en paus på 5 minuter. Rensa huvudet. Låt blicken glida iväg. Hämta kaffe. Diska.

• Sedan fortsätter du där du slutade. Om du blir klar innan klockan ringer så använd tiden till förfining av uppgiften.

• Var 3-4:e pomodoro tar du en längre paus på mellan 15 och 30 minuter.

• Du kan börja med 2 pomodoros på sammanlagt en timme (25 min jobb + 5 min paus + 25 min jobb + 5 min paus) och öka tills du hittar din rytm, exempelvis 6-8 pomodoros på förmiddagen och 2-4 på eftermiddagen.

• Använd delar eller hela den första pomodoren till planering och förberedelse av dagen och den sista för återblick och förberedelse för nästa dag.

Reflektion

Genom att skriva ner allt du gör bygger du upp ett arkiv som du kan analysera för att se hur väl pomodoro fungerar för dig. Genom reflektion och återblick skaffar du dig insikt.

Om du gör 40 pomodoro i veckan arbetar du fokuserat i 1000 min och tar paus i 350 min. Det är 16,7 timmar fokuserat jobb på en vecka och 5,8 timmar paus. Pomodoros lär dig att fokusera, men lär dig också värdet av planering, vila och återblick.

Pomodoro är en teknik för att samla ditt fokus. Du bryter ner det du vill göra i tydliga uppgifter. Sedan skriver du upp dem och uppskattar antalet pomodoro som du tror krävs för varje uppgift. Är uppgiften större än 8 pomodoro bör den brytas ner.

Bild: Comfreak / Pixabay

Du kanske tror det tar 7 pomodoro att skriva en artikel, men det blir 5. Då har du lärt dig något. Nästa gång gissar du 5 pomodoro. Tar det längre tid lär du dig skillnaden.

Metoden uppmuntrar till eftertanke och förbättring. Om du är skribent lär du dig kanske att det tar omkring 8 pomodoros för dig att skriva en artikel, som programmerare att det tar 3 pomodoros att rätta en bugg, som student att du läser 15 sidor per pomodoro. Du tar kontrollen. Du lär känna din kapacitet. Små segrar i form av överstrukna uppgifter ger dig en puff med dopamin. Det är en signal om att du är på rätt väg.

Paus

De återkommande pauserna motverkar sittsjuka. Du kan gå, stretcha, hämta kaffe, titta ut genom fönstret och låta tankarna omgruppera sig. Under den längre pausen kan du fika eller ta en promenad. Under tiden tar tankarna nya vägar. När du kommer tillbaka till uppgiften ser du plötsligt en annan, smartare lösning.

Om du upplever för många distraktioner under en pomodoro är det en uppmaning till en längre paus. Du kanske ska fundera på vad det är du vill. Det du gör är inte tillräckligt värdefullt för dig. Distraktioner är ett tecken på att du gör fel saker. Din hjärna söker efter andra vägar. Stanna upp och ta ett allvarligt samtal med dig själv.

Pomodoroklockan är en trigger. Den startar din vana. När du genomför de 25 minuterna lär du dig att inte ge upp. Du fokuserar på processen, inte på målet eller produkten.

Genom att boka fokustid i kalendern ser andra att jag är upptagen.

Jag startar min arbetsdag med inbokad fokustid mellan 07:30-09:00. Då gör jag 3 pomodoros. Sedan avslutar jag arbetsdagen med en pomodoro för att rensa, städa och göra ordning för nästa dag. Det blir 20 pomodoros på en vecka. Det är då jag får saker gjorda, resten av dagen går till kommunikation och administration. 

På helgerna och efter jobbet gör jag också några pomodoros. Jag läser studier, skriver utkast, förfinar blogginlägg, artiklar och krönikor. Det här blogginlägget tog två pomodoros att skriva och en att publicera.

Tre amigos på folkhälsomyndigheten

Många myndigheter, företag och organisationer har problem med kommunikation, beslutsprocesser och leveranser. Projekt blir försenade. Resurser blir stående. Inom en växande del av IT-sektorn har man därför infört ett agilt arbetssätt, vilket ökat värdet i leveranserna. Det har i sin tur väckt intresse från andra sektorer. Men det är inte lätt. Det är svårt att lyssna och att prata med andra. Det är svårt att reagera snabbt utan att skjuta från höften.

VHO

Ett av många begrepp i den agila världen är tre amigos. Begreppet tre amigos bygger på en berättelse: Tre amigos träffas på en bar. Amigo V har ett problem. Han behöver hjälp med att lösa det. Han har affärsnyttan/värdet i bakhuvudet. Vad är det vi ska göra och varför? Amigo H funderade på hur man realiserar denna affärsnytta. Hur? Amigo O är skeptikern. Har ni tänkt på det eller det? Om det händer, vad gör vi då?

Tre amigos står för tre perspektiv: vad, hur och om.

Varför, Hur och Om - VHO: Det är tre perspektiv. En grupp med dessa perspektiv består av 3-9 personer. Fler än 9 är för många. Antalet relationer ökar med n(n-1)/2. I en liten grupp kan man prata med varandra, i en stor grupp pratar några för andra.

Det viktiga är samtal och samarbete. Man kommer överens om vad som ska göras. Man samtalar om konkreta exempel. Exempel gör det abstrakta tydligt. Om du inte förstår, vill du ha ett exempel. Det leder till frågor så att problemet kan brytas ner. Tillsammans skapar man sedan en ”Defintion of Done” som beskriver vad det betyder att problemet är löst. Det är en tydlig överenskommelse. Alla kan se värdet av det som görs. De tre visar upp arbetet i snabba iterationer för kontinuerligt återkoppling och lärande. Allt arbete är öppet och transparent.

Den sydindiska apfällan

I en av mina favoritböcker, Zen och konsten att sköta en motorcykel, beskriver författaren Robert Pirsig den ”sydindiska apfällan” - en metod som förr användes för att fånga apor. Jägarna borrade ett hål i en tom kokosnöt och fyllde den med ris. Kokosnöten kedjades sedan fast vid marken. Apor som passerade kunde inte låta bli att stoppa in en hand i hålet och fatta tag i riset, men de kunde inte dra ut handen så länge handen var knuten runt riset. Det enda sättet att bli fri var att släppa taget. Men apor släpper inte taget. De håller fast vid sin idé - ”när du hittar ris så släpper du det inte” - till döden.

I den mångbottnade boken Zen och konsten att sköta en motorcykel beskrivs den sydindiska apfällan.

Det finns många exempel på att myndigheter, organisationer och personer klamrar fast vid idéer som apor knyter näven runt riset. Man har investerat för mycket pengar och prestige. Till slut blir det ohållbart. Nya fakta visar att idéerna inte håller längre. Rovdjuren närmar sig. När man släpper taget är det för sent.

Vattenfallsmodellen

Organisationer som sitter fast i vattenfallsmodeller gillar lika. Det ska flöda från toppen. Möten hålls i slutna rum. Beslut kommuniceras med dokument. Cheferna håller avstämningar. Har man gjort lika? Man blir rädd för att göra fel. Det viktiga är att inte göra fel, inte att ta in nya synpunkter, testa och att pröva nytt. Det finns en tro att olika vägar och perspektiv leder till kaos. 

När man öppnat dammarna från toppen är det för sent. Att byta riktning är som att försöka stoppa ett vattenfall med händerna.

Nya Zeeland är ett exempel på ett modernt, agilt ledarskap. Under den pågående pandemin sänder hälsomyndigheten på Nya Zeeland sina beslutsfattande möten live på internet. Alla känner till de antaganden som ligger bakom besluten. Varenda skolbarn känner till krisnivåerna 1-4.

Nya Zeelands ledare Jacinda Ardern är tydlig. Hon tar ansvar och visar empati. Hon säger att det kommer att bli svårt, men att alla invånare i Nya Zeeland gör det tillsammans som ett team. Viruset ska stoppas till varje pris. Hon bryr sig inte om att göra en politisk poäng. Alla är med. Det handlar om värderingar och det rör alla människor, inte bara de som är experter. Experter har också värderingar.

Tre vise männen

Tyvärr har Sverige inte haft ett lika tydligt ledarskap som Nya Zeeland. FHM har inte levt upp till kraven på bra riskkommunikation. Johan Giesecke, Anders Tegnell och Johan Carlsson är mer som tre vise män än tre amigos. De är experter som i grunden tänker ganska lika.

Tre män som tänker ganska lika.

I en serie studier har Philip Tetlock visat att djupa experter är sämre på att gissa framtiden än breda experter som håller flera perspektiv i luften och kan tänka olika samtidigt.

Öppenhet

Den amerikanska fysikern Carl Sagan sa att extraordinära påståenden kräver extraordinära bevis. När FHM väljer en annan strategi än WHO och en stor del av världen, är det viktigt att vara öppen och transparent. Många blir oroliga när man går en annan väg utan att veta varför. Vi lever inte på 1700-talet då 40.000 svenskar följde Karl XII in i döden bara för att han tyckte det var rätt. Vi har rätt att veta. 

Nya Zeeland har öppen kriskommunikation. Det är den agila modellen. I Sverige fattas beslut i slutna rum - det ligger närmre vattenfallsmodellen. 

Nya Zeeland stängde dörren och har 21 döda. De lät försiktighetsprincipen styra. Prio 1 var att stoppa viruset. Nu har de öppnat dörrarna igen. Viruset är i stort sett borta. FHM väntade på evidens om att viruset verkligen var ett hot och stängde dörren sent. Vi har 250 gånger så många döda.

Rotorsaksanalys

Det första steget är att erkänna fel. Om en strategi leder till 10-20 gånger fler döda än jämförbara grannländer torde något vara fel. Det hade de flesta varit överens om innan. Efteråt kan man alltid hitta ad-hoc förklaringar till varför det blev som det blev, men det är fel metod. Det är inte lärande. När man tagit till sig att strategin varit felaktig gör man en rotorsaksanalys.

Kanbantavla: Allt som ska göras och har gjorts ska upp på en tavla så att alla kan se och ta del av det som pågår.

Vilka är problemen? Varför dör fler i Sverige? Kanske för att vi fick in smitta i åldringsvården. Varför fick vi smitta på äldreboenden? Därför att de var öppna och vi hade stor smittspridning. Varför var de öppna till 1 april? Varför hade vi stor smittspridning? Man fortsätter att fråga varför tills man hittat rotorsaker till alla viktiga problem. Sedan bryter man ner problemen. Det görs i grupper organiserade som tre amigos. Därefter skapar man tydliga uppgifter med en offentlig "definition of done". För att utreda uppgifterna tittar man på andra och best practices. 

Den agila modellen står för helhet istället för parti; Empati istället för prestige; Öppenhet istället för tro; Ansvar istället för nonchalans; Ärlighet istället för hemlighet; Perspektiv istället för experttro; Vetenskapligt förhållningssätt istället för Vetenskap; Globalism istället för patriotism; Försiktighet istället för övermod; Ödmjukhet istället för tvärsäkerhet; Lyssnande istället för att peka med hela handen; Best practices istället för självgodhet;Testa snabbt istället för att vänta på perfekt evidens.

Född till ledare

Det sägs att vissa är födda till att bli ledare. De har ett försprång redan i livmodern. Det är en myt, såvida man inte är född med arvsrätt till ledarskap.

(återpublicerad med ny rubrik)

Född ledare

Winston Churchill föddes i en ledande familj, men han var själv ingen stor ledare före maj 1940. Han hade misslyckats med det mesta. De flesta såg honom som en 66-årig föredetting. Men han visste vad han ville. Han var orädd. Han var bra på att skriva och tala. Några veckor senare hade han fattat beslut och hållit tal som gjorde honom till en av de främsta ledarna genom tiderna.

Några är födda ledare. Karl XII föddes 1682. Som 15-åring utsågs han till kung av Guds nåde. Enväldig som sin far Karl XI. Han fick den bästa utbildningen och han trodde själv att Gud utsett honom till att leda Sverige. 

Han var en bra ledare i fält, men han fattade flera dåliga beslut: som att försöka lära Polens härskare en läxa och marschera mot Moskva mitt i vintern. Taktik är konsten att vinna ett slag, strategi är konsten att vinna ett krig. 

Folket kände inte till kungens tankar. De behövde inte det, ty kungen var ofelbar. Det tycktes stämma. De svenska karolinerna krossade allt motstånd. De marscherade mot fienden under tystnad. Det gjorde fienden skräckslagna. Sedan sköt de en salva på nära håll innan de gick till anfall med bajonett och värja. Danskar, ryssar och polacker drabbades av panik och flydde.

Karolinerna krossade allt motstånd.

Poltava 1709. Svenskarna marscherade på raka led mot en dubbelt så stark fiende. Svenskarna saknade kulor och krut, de saknade artilleri. De gick rakt på med dragna värjor. De marscherade under disciplinerad tystnad. Det var en skrämmande syn. Led efter led av blåklädda soldater. De ryska soldaterna bävade. Sedan sköt de första salvan. Det främste ledet med svenskar glesnade men de fortsatte marschera framåt. Trummorna slog taktfast. De fullföljde ödet. Det gick inte att vända. Deras öde var garanterat av kung Karl XII av Guds nåd.

Segermarschen tog slut i Poltava. Karl XII skyllde på en skada. Efter lite kalabalik tog det sedan tvärstopp i Halden. Då fick finansminister Görtz skulden.

Karl XII och Mazepa efter nederlaget vid Poltava. Karl XII simulerar en fotskada. Källa: Wikipedia

Fortfarande tycks många tro att de ledare vi har på något sätt är välsignade med medfödda kvaliteter, som bra kommunikations- och samarbetsförmåga, passion och viljestyrka, kraftfullhet och effektivitet. Men det är inget de är. De blev. De föddes, sedan blev de ledare genom en lång process.

De bästa ledarna är vanliga människor som du och jag, som har arbetat hårt för att bli bra på att lösa problem. De lärde sig tidigt att gå utanför sin komfortzon. De lärde sig bemästra otydliga och osäkra situationer.

De som lyckas bli bra ledare har också tränat upp sin kommunikationsförmåga. De har lärt sig övertyga andra. De har lärt sig att lyssna. De ser helheten. De är ödmjuka. Det är inte medfödda förmågor, utan färdigheter.

Bra ledare lyssnar. Tvärsäkra ledare pekar med hela handen.

Den grekiska retorikern Demosthenes anses som antikens främsta talare. Som ung var han tystlåten. Han stammade. Men han hade bestämt sig för att bli den ledande talaren i Athen. Det sägs att han övade vid havet för att lära sig överrösta vågorna. Han pratade med stenar i munnen för att lära sig artikulera. Ja, han gick så långt att han rakade halva skallen för att tvinga sig själv att träna hemma och inte falla för frestelsen att gå ut. 

Woody Allen sa "80 percent of success is just showing up”. Vad betyder det? Jo, du måste visa upp dig. Vem är du? Vad står du för? Säg ja, men säg inte ja till allting.

Kalabaliken i Bender 1713. Det slutade med att Karl XII snavade på sina egna sporrar och blev tillfångatagen. Bild wikipedia.

De som gör allt detta har förutsättningarna att bli ledare. En del utses till ledare. Det kanske var deras tur i ett kösystem. Men om de inte har gjort det som krävs, blir de dåliga ledare.

Dåliga ledare pekar med hela handen eller håller händerna i byxfickan. De lyssnar inte. De ser inte helheten. Deras vapen är tvärsäkerhet. De strävar efter envälde. De anställer de som tänker lika. De är auktoritära. De ger order. De lägger sig i. De fattar beslut. De som leds lyder. Starka ledare aktiverar rädsla hos de ledde och de kanske går bra i några strider, men de vinner inte kriget. Till slut slutar de ledda att lyssna på den som skriker. Order blir brus. På lång sikt måste förändring komma inifrån. Det går inte att förändra människor från utsidan.

Slutet på de svenska stormaktsdrömmarna 1718. Den svenska modellen uppdaterades inte i takt med verkligheten. Karl XII:s likfärd.

De som vill bli uttagna till Navy Seals utsätts till en början för extremt auktoritärt ledarskap. Syftet är att filtrera fram de tuffaste kandidaterna. Sedan förändras ledarskapet. De som är kvar leder sig själva tillsammans med ledare som lyssnar och vägleder. Syftet är att skapa ett team där den i teamet som har mest kunskap i en situation är tillfällig ledare.

En bra ledare får individer att utveckla sig själva mot ett gemensamt mål. Det kräver empati, en förmåga att lyssna och att våga släppa kontrollen. Det sista är kanske det svåraste för dagens ledare.

Generalister gör bättre prognoser än specialister

I sin bok Range skriver David Epstein om psykologen Philip Tetlock. Som 30-åring hamnade Tetlock på ett möte med experter som diskuterade relationen USA-Sovjet. Året var 1984. Det var under kalla kriget. 

Tetlock lyssnade till de äldre, tvärsäkra experterna som pekade med hela handen. Experterna motsade ofta varandra. De var uppdelade i två läger: liberala (vänster) och konservativa (höger). Liberalerna trodde att Gorbatjov skulle reformera Sovjet, medan de konservativa ansåg att kommunistregimen var immun mot reformer. Båda sidor trodde att Sovjet skulle bestå.

Sovjets sammanbrott överraskade i stort sett alla. Foto Evgeni Tcherkasski / Pixabay 

Generalister bättre än specialister

Sovjets sammanbrott överraskade i stort sett alla. Men det fanns några experter som gissade rätt. Det var experter som kunde ta till sig argument från både liberaler och konservativa. De hade en bredare bakgrund. De integrerade argument från båda sidor. 

Efter mötet med experterna gick Tetlock vidare med en studie för att undersöka hur bra experter egentligen är på att förutsäga framtiden. Han samlade ihop 284 experter. De fick sedan under en period på 20 år ange sannolikheter för framtida händelser.

Det visade sig att experter var usla på att förutsäga framtiden. Många experter medgav aldrig att de gissat fel, trots att felen var uppenbara. När de gissade rätt var det helt och hållet deras förtjänst. När de gissade fel hittade de alltid ursäkter. 

Det går alltid att rätta till data i efterhand. Vetenskapsfilosofen Karl Popper kallar det för ad hoc-hypoteser. Experter måste därför göra tydliga, testbara förutsägelser.

Tetlock lade också märke till något han kallar ”perverse inverse relationship” - sambandet mellan hur känd en expert är och hur väl de lyckas med sina prognoser. Experter som intervjuvas i TV har mest fel av alla.

Rävar och igelkottar

Skillnaden mellan bra och dåliga experter liknade Tetlock vid rävar och igelkottar. De experter som är bättre på att gissa är rävar. De vet lite om mycket. De dåliga experterna är igelkottar. De är närsynta. De vet en sak väldigt bra. Igelkottarna är djupa, men smala, medan rävarna är grunda och breda.

Igelkottar bygger sin världsbild utifrån ett snävt kunskapsperspektiv.Foto: Bill Fairs / Unsplash

Igelkottar bygger sin världsbild utifrån ett snävt kunskapsperspektiv. De vrider data för att passa in dem i sin världsbild. Oavsett om de har rätt eller fel tycker de sig ha rätt. De vill inte erkänna fel. De vill inte lära sig. De gillar inte att samarbeta med de som tycker olika.

Rävar samlar in kunskap från flera olika perspektiv. De accepterar oklarheter och motsägelser. De ställer sig inte i ett läger. De är fokuserade på frågeställningen.

Igelkottarna var särskilt dåliga på prognoser inom sitt eget expertområde. Ju mer information, desto lättare är det att bygga ett pussel av data. Igelkottar kan därför skapa episka berättelser utan motsägelser. Det ger dem en stor fördel. De kan berätta om världshändelser genom sitt nyckelhål av expertis. De kan berätta en historia med myndig stämma. Det är därför de är med i TV. Det finns inte tid för komplexa och motsägelsefulla resonemang i ett TV-klipp.

Prognostävling

Som en följd av Tetlocks forskning startade Intelligence Advanced Research Projects Activity i USA 2011 en prognos-turnering mellan fem forskarledda team. Tetlock ledde ett av teamen. Tetlocks team skilde sig från de övriga genom att det var öppet för ansökningar från allmänheten. Det viktiga var inte team-medlemmarnas bakgrund utan deras ”räviga” egenskaper. Tetlock ville ha nyfikna team-medlemmar med breda intressen. Personer som läste olika böcker. De fem teamen gjorde en prognos per dag i fyra år. Tetlocks ”räv”-team krossade sina motståndare.

Rävar samlar in kunskap från flera olika perspektiv. Foto: Scott Walsh / Unsplash

De bästa prognosmakarna är inte bara rävar, de är också bra på att samarbeta. De delar med sig information och samtalar om förutsägelser med de andra i teamet.

Igelkottexperter har ett perspektiv. De ser ner på andra perspektiv och ämnesområden. De har taggarna utåt. De befinner sig i ett läger och vägrar lyssna på andra läger.

I Tetlocks team var det just de olika perspektiven som var drivkraften i samtalet. Menar du så här? Ge ett exempel? Kan det inte var så att …? De hade hårda men artiga diskussioner. Inga personangrepp. De var fokuserade på frågeställningen, inte på person och läger.

Allt är lärande

De bästa prognosmakarna ser sina egna idéer som hypoteser som behöver testas. Deras mål är inte att övertyga teamet om sin egen expertis, utan att uppmuntra de övriga i teamet att hjälpa dem att falsifiera den egna gissningen. Teamet uppdaterar hela tiden sin tro som goda bayesianer. De antaganden som ligger bakom gissningen diskuteras. De låser sig inte fast vid den första idén och de blir inte låsta av någon ledare som direkt eller indirekt talar om hur det borde vara.

Det handlar alltså om lärande. Ibland står kunskap i vägen för lärande. Kunskap är inte samma sak som klokskap. En klok ledare uppmuntrar återkoppling, perspektiv och samarbete. En modern, agil organisation bygger på samarbete, flexibilitet och öppenhet. Syftet är att bli bättre och det bästa sättet att bli bättre på är att hela tiden fokusera på lärande.

Experter är inte kloka

Förstånd är en av de fyra kardinaldygderna och liknas ofta vid en kvinna, Prudentia (Latin: prudentia, från ordet providentia som betyder förstånd). Hon är en allegorisk personifiering av förstånd, ofta tillsammans med Justitia, den romerska gudinnan för rättvisa.

Prudentia har ett janusansikte. Hennes bakre ansikte avbildar en gammal man. I sin ena hand håller hon en sugfisk och i den andra en spegel. Janusansiktet symboliserar förmågan att lära av det förgångna. Förstånd är inte bara expertkunskap - lika viktigt är att lära av historien och tillämpa förvärvad kunskap. Sugfisken (Latin: remora remora, remoris betyder långsam) symboliserar eftertänksamhet. När sugfiskar hakade fast vid fartyg saktade de ner trots gynnsamma vindar. Den kloke skyndar långsamt. Spegeln finns för att man ska kunna se sina egna fel och brister.

Ingen ser elefanten i rummet.

Vad har det med experter att göra? Jo, du blir expert genom att lära dig allt inom ett område. Det finns många kloka experter, men att ha kunskap är inte samma sak som att vara klok. Alla människor har olika bakgrund och utbildningar och därmed lite olika perspektiv. En förståndig och klok person har flera perspektiv och förstår att det finns ännu fler perspektiv. En klok person ser sina brister, är ödmjuk och villig att erkänna sina fel och att lära sig av andra. En klok person har ett med sociologen Johan Asplunds ord ett väl utvecklat aspektseende.

Världen låter sig inte beskrivas av en enda modell. Världen är TOKI (Tvetydig, Osäker, Komplex och Instabil). I grunden är alla modeller felaktiga, annars vore de inte modeller. Men vi kan lära av en del av dem.

Prudentia.

Biologen Robert Sapolsky illustrerade detta med frågan, ”Varför gick kycklingen över vägen?”. Sedan ger han exempel på hur olika experter svarar. En evolutionär biolog svarar ”Eftersom den såg en potentiell partner på andra sidan”. En fysiolog svarar ”Eftersom benmusklerna fick benen att röra sig”. En hjärnforskare svarar ”Eftersom nervcellerna i kycklingens hjärna utlöste rörelsen”.

Sapolskys experter har inte fel, men de ser inte hela bilden. Varje enskild modell är bara ett tvärsnitt av verkligheten. De utmaningar och situationer vi står inför kan därför inte förklaras utifrån ett perspektiv. Tvärfunktionella expertgrupper med personer som samtalar och förstår varandras perspektiv ger mer livskraftiga förslag än experter som utreder på sin kammare eller som sitter tillsammans med likasinnade i mentala bubblor och kommittéer.

Små team slår stora team

Om du bryr dig om det du gör, gör du bra saker. Du ger allt, för du vill att det du gör ska bli bra. Om du inte bryr dig om det du gör, gör du det du förväntas göra. Det blir sällan bra. 

Stora team tar tid 

Vid ett tillfälle jobbade jag på ett företag som gått från en traditionell, projektstyrd organisation, till en agil organisation (scrum). Men i praktiken jobbade man som förr. Man hade bytt namn på projektledarna till ”scrum master”. Den enda synliga skillnaden var att man körde morgonmöten där alla stod upp och att man arbetade i sprintar (3 veckor av planerat arbete). 

Resten var precis som förr. Det var stora team och först gjordes kravarbete av några personer. De satt i egna möten. Sedan fick utvecklarna ta över. När de var klara skickades koden till testarna som testade att koden gjorde det kraven sa. När testarna hittade fel kastade de tillbaka koden till utvecklarna. På teamets återblick pratade man om ”otydliga krav”. Det gick långsamt och för att öka hastigheten kastade man in mer folk i teamen.

Matematik, kommunikation och relationer 

Det klassiska sättet att öka produktiviteten på är att öka antalet människor. Det fungerar aldrig. Effektiviteten sjunker eftersom antalet relationer inom teamet ökar exponentiellt med formeln n(n-1)/2. Fem personer har 10 relationer, 10 personer har 45 relationer och 20 personer har 190 relationer. Kommunikationen bryter samman.

När team växer minskar också individerna sin ansträngning. Detta visades redan 1913 av den franska professorn Max Ringelmann. Han utförde ett experiment där ett antal personer drog i ett rep. Ringelman noterade att ensamma män alltid gav 100 procent, men när antalet män ökade minskade den individuella ansträngningen snabbt. När det var åtta män som drog i repet gav var och en bara 50 procent. 

Bild av skeeze från Pixabay

Ett fungerade team ska inte vägledas av en kommitté, utan av en person. Denna person är produktägare med en vision om vad som ska göras. Det ska finnas ett par, tre stycken som funderar på hur det ska göras och en eller två som hela tiden ställer frågor som: ”men om det händer …”, ”har ni tänkt på …” Det är tre perspektiv: ”vad”, ”hur” och ”om”. 

Storleken på teamet är mellan 3 och 9 personer. Man diskuterar tillsammans med produktägaren om vad som ska göras. Man pratar om konkreta exempel och test. Man använder ett gemensamt språk som till exempel Gherkin. Man skakar hand när man är överens. Produkten som skapas är ett gemensamt ansvar och alla i det självstyrande teamet är gemensamt ansvariga för teamets misstag och resultat.

Ett engagerat team 

Några år in på 2000-talet jobbade jag i ett litet team på ett halvdussin personer som utvecklade internettjänster för föräldrar. Vi gjorde bland annat tjänster för föräldraledighet, planering av ledighet och vård av sjukt barn. 

Användarna slapp blanketter och telefonsamtal och de flesta var nöjda. Det var populära tjänster. När någon var frustrerade över tjänsterna blev jag också frustrerad. Vi försökte hela tiden hitta lösningar (och var otroligt effektiva:) ). 

Med tiden växte projektet. Vår lilla internet-tjänst inlemmades i en större del. Våra enskilda bidrag späddes ut. Den direkta kopplingen mellan vad vi gjorde och användarna upphörde. Därmed krävdes mer kontroll och byråkrati. Det var till slut fler som övervakade än som gjorde. Varje fel växte i en byråkratisk process.

Bild:rawpixel från Pixabay

Det kanske är omöjligt att vidmakthålla engagemang när storleken på team och projekt växer, men jag tror det är det viktigaste av allt i en agil organisation. Om man ökar storleken och inte samtidigt skalar upp individens och teamets betydelse för helheten så kommer ansvaret och engagemanget att minska och produkten att bli sämre. 

Förr fanns yrkesstolthet som byggde på kompetens. Stolta yrkesmän och yrkeskvinnor tillverkade produkter från ax till limpa. Med industrialismen delades processen upp i små delar. Man drog åt en skruv på ett löpande band. Jobbet blev meningslöst. Det arvet lever vidare. På många arbetsplatser är det viktiga inte vad man gör utan mängden timmar eller kronor man använder. 

Teamets kärna 

I sin bok Ge och ta: en annorlunda framgångssaga, skriver Adam Grant om ett team som jobbar på ett callcenter. Teamets uppgift var att samla in så många donationer som möjligt för att finansiera stipendier till studenter. Omkring 90 procent av alla samtal avvisades. Sedan fick teamet prata med studenter som fått stipendium. När man förstod hur viktiga stipendierna var för enskilda studenterna ledde det till en dramatisk ökning av mängden donationer som teamet samlade in. Teamet blev mer engagerade i sina samtal. Antalet donationer ökade med 144 procent och de genomsnittliga summorna gick från 412 dollar till mer än 2000 dollar. 

Bild: Mimi Thian, Unsplash

Ett fem minuter långt samspel med en stipendiemottagare räckte för att få individerna i teamet att bry sig. De förstod varför de ringde och tiggde pengar. När du ser och förstår värdet av det du gör börjar du bry dig om det du gör. 

Små fungerande team är snabba och samordnade. Man pratar och fikar tillsammans. Alla blir sedda. Alla vågar bidra. Man behöver inte vara rädd för att bli ifrågasatt. Man lyssnar på varandra istället för att klättra på varandra. Om man sätter in fler personer i ett team, måste denna kärna av förtroende och mening hållas intakt. När alla skapar värden de själva kan se och förstå fortsätter teamets medlemmar att arbeta effektivt. Ingen kan eller vill flyga under radarn. Alla vill bidra. 

Stora team är inte ett problem i sig, men stora team blir ett problem om man inte samtidigt skalar upp teamets kärna. Utan en kärna av tillhörighet och mening slutar man bry sig och när man inte bryr sig kan man lika gärna jobba någon annanstans.

Det fundamentala attributionsfelet

Vi pratar lite för mycket om varandra istället för med varandra. Ju mer stress, desto större är risken att man pekar finger och skyller på andra. Vi tänker nästan inte på att vi gör det.

Istället för att prata om någon och spekulera varför personen gör si och så eller inte alls, borde vi prata direkt med personen och inte med andra eller ett halvår senare. Återkoppling är viktigt. Då löser det sig oftast. Ibland kan det finnas en okänd orsak till att någon gjorde eller inte gjorde något. Alla berättar t ex inte varför de mår dåligt. Kanske hon har svårt att fokusera p.g.a. tio panikattacker under natten. Kanske en sjuk mamma. Man kan inte veta.

Jag jobbar som ledare och i agila arbetssätt som kanban och scrum är det förbjudet med blame, dvs. att skylla på andra. Teamet är gemensamt ansvarigt för allt teamet gör. Om man tycker någon gör fel så frågar man sig själv vad man kan göra. Man pratar med och inte om personen. Då kan vi lära oss något av det. Det ger tillit. Man pratar inte bakom ryggen. Det är fegt. Det skapar en giftig atmosfär och att vi tappar förtroende för varandra. I slutändan kan det leda till att det finns de som får ont i magen av att gå till jobbet. Dessutom lär man sig ingenting. För att lära sig något och bli bättre måste man våga göra fel. Poängen med agila arbetssätt är lärande.

Ett allvarligt tankefel
När någon annan gör fel söker vi ofta orsaker i individens karaktär. Han är lat eller en som alltid smiter undan. Vi bedömer andra och laddar oss med känslor gentemot dem, istället för att tänka efter. När vi själva gör fel, vet vi att det finns orsaker och omständigheter till varför vi gjorde som vi gjorde. Om någon tränger sig före i bilkön är det så lätt att reagera med reptilhjärnan och skrika idiot. Men om vi själva tränger oss före gör vi det för att vi måste hinna i tid till något, kanske hämta barn på dagis. När vi pratar om oss själva har vi alltid rätt. Vi känner ju till alla fakta. 

När vi däremot pratar om andras handlingar gör vi ett av de vanligaste - och mest destruktiva - misstag som finns. Det har till och med ett namn. Det kallas för det fundamentala attributionsfelet (Fundamental Attribution Error). Vi är alla skyldiga till det. Vi vet inte allt om andra. Orsakerna handlar sällan om personens karaktär utan om omständigheter. Vi kan alla bli den andra skyller på ifall omständigheterna ändras. Vi har nog alla varit i en sådan situation. Tänk på det en stund.