Små team slår stora team

Om du bryr dig om det du gör, gör du bra saker. Du ger allt, för du vill att det du gör ska bli bra. Om du inte bryr dig om det du gör, gör du det du förväntas göra. Det blir sällan bra. 

Stora team tar tid 

Vid ett tillfälle jobbade jag på ett företag som gått från en traditionell, projektstyrd organisation, till en agil organisation (scrum). Men i praktiken jobbade man som förr. Man hade bytt namn på projektledarna till ”scrum master”. Den enda synliga skillnaden var att man körde morgonmöten där alla stod upp och att man arbetade i sprintar (3 veckor av planerat arbete). 

Resten var precis som förr. Det var stora team och först gjordes kravarbete av några personer. De satt i egna möten. Sedan fick utvecklarna ta över. När de var klara skickades koden till testarna som testade att koden gjorde det kraven sa. När testarna hittade fel kastade de tillbaka koden till utvecklarna. På teamets återblick pratade man om ”otydliga krav”. Det gick långsamt och för att öka hastigheten kastade man in mer folk i teamen.

Matematik, kommunikation och relationer 

Det klassiska sättet att öka produktiviteten på är att öka antalet människor. Det fungerar aldrig. Effektiviteten sjunker eftersom antalet relationer inom teamet ökar exponentiellt med formeln n(n-1)/2. Fem personer har 10 relationer, 10 personer har 45 relationer och 20 personer har 190 relationer. Kommunikationen bryter samman.

När team växer minskar också individerna sin ansträngning. Detta visades redan 1913 av den franska professorn Max Ringelmann. Han utförde ett experiment där ett antal personer drog i ett rep. Ringelman noterade att ensamma män alltid gav 100 procent, men när antalet män ökade minskade den individuella ansträngningen snabbt. När det var åtta män som drog i repet gav var och en bara 50 procent. 

Bild av skeeze från Pixabay

Ett fungerade team ska inte vägledas av en kommitté, utan av en person. Denna person är produktägare med en vision om vad som ska göras. Det ska finnas ett par, tre stycken som funderar på hur det ska göras och en eller två som hela tiden ställer frågor som: ”men om det händer …”, ”har ni tänkt på …” Det är tre perspektiv: ”vad”, ”hur” och ”om”. 

Storleken på teamet är mellan 3 och 9 personer. Man diskuterar tillsammans med produktägaren om vad som ska göras. Man pratar om konkreta exempel och test. Man använder ett gemensamt språk som till exempel Gherkin. Man skakar hand när man är överens. Produkten som skapas är ett gemensamt ansvar och alla i det självstyrande teamet är gemensamt ansvariga för teamets misstag och resultat.

Ett engagerat team 

Några år in på 2000-talet jobbade jag i ett litet team på ett halvdussin personer som utvecklade internettjänster för föräldrar. Vi gjorde bland annat tjänster för föräldraledighet, planering av ledighet och vård av sjukt barn. 

Användarna slapp blanketter och telefonsamtal och de flesta var nöjda. Det var populära tjänster. När någon var frustrerade över tjänsterna blev jag också frustrerad. Vi försökte hela tiden hitta lösningar (och var otroligt effektiva:) ). 

Med tiden växte projektet. Vår lilla internet-tjänst inlemmades i en större del. Våra enskilda bidrag späddes ut. Den direkta kopplingen mellan vad vi gjorde och användarna upphörde. Därmed krävdes mer kontroll och byråkrati. Det var till slut fler som övervakade än som gjorde. Varje fel växte i en byråkratisk process.

Bild:rawpixel från Pixabay

Det kanske är omöjligt att vidmakthålla engagemang när storleken på team och projekt växer, men jag tror det är det viktigaste av allt i en agil organisation. Om man ökar storleken och inte samtidigt skalar upp individens och teamets betydelse för helheten så kommer ansvaret och engagemanget att minska och produkten att bli sämre. 

Förr fanns yrkesstolthet som byggde på kompetens. Stolta yrkesmän och yrkeskvinnor tillverkade produkter från ax till limpa. Med industrialismen delades processen upp i små delar. Man drog åt en skruv på ett löpande band. Jobbet blev meningslöst. Det arvet lever vidare. På många arbetsplatser är det viktiga inte vad man gör utan mängden timmar eller kronor man använder. 

Teamets kärna 

I sin bok Ge och ta: en annorlunda framgångssaga, skriver Adam Grant om ett team som jobbar på ett callcenter. Teamets uppgift var att samla in så många donationer som möjligt för att finansiera stipendier till studenter. Omkring 90 procent av alla samtal avvisades. Sedan fick teamet prata med studenter som fått stipendium. När man förstod hur viktiga stipendierna var för enskilda studenterna ledde det till en dramatisk ökning av mängden donationer som teamet samlade in. Teamet blev mer engagerade i sina samtal. Antalet donationer ökade med 144 procent och de genomsnittliga summorna gick från 412 dollar till mer än 2000 dollar. 

Bild: Mimi Thian, Unsplash

Ett fem minuter långt samspel med en stipendiemottagare räckte för att få individerna i teamet att bry sig. De förstod varför de ringde och tiggde pengar. När du ser och förstår värdet av det du gör börjar du bry dig om det du gör. 

Små fungerande team är snabba och samordnade. Man pratar och fikar tillsammans. Alla blir sedda. Alla vågar bidra. Man behöver inte vara rädd för att bli ifrågasatt. Man lyssnar på varandra istället för att klättra på varandra. Om man sätter in fler personer i ett team, måste denna kärna av förtroende och mening hållas intakt. När alla skapar värden de själva kan se och förstå fortsätter teamets medlemmar att arbeta effektivt. Ingen kan eller vill flyga under radarn. Alla vill bidra. 

Stora team är inte ett problem i sig, men stora team blir ett problem om man inte samtidigt skalar upp teamets kärna. Utan en kärna av tillhörighet och mening slutar man bry sig och när man inte bryr sig kan man lika gärna jobba någon annanstans.