Tre amigos på folkhälsomyndigheten

Många myndigheter, företag och organisationer har problem med kommunikation, beslutsprocesser och leveranser. Projekt blir försenade. Resurser blir stående. Inom en växande del av IT-sektorn har man därför infört ett agilt arbetssätt, vilket ökat värdet i leveranserna. Det har i sin tur väckt intresse från andra sektorer. Men det är inte lätt. Det är svårt att lyssna och att prata med andra. Det är svårt att reagera snabbt utan att skjuta från höften.

VHO

Ett av många begrepp i den agila världen är tre amigos. Begreppet tre amigos bygger på en berättelse: Tre amigos träffas på en bar. Amigo V har ett problem. Han behöver hjälp med att lösa det. Han har affärsnyttan/värdet i bakhuvudet. Vad är det vi ska göra och varför? Amigo H funderade på hur man realiserar denna affärsnytta. Hur? Amigo O är skeptikern. Har ni tänkt på det eller det? Om det händer, vad gör vi då?

Tre amigos står för tre perspektiv: vad, hur och om.

Varför, Hur och Om - VHO: Det är tre perspektiv. En grupp med dessa perspektiv består av 3-9 personer. Fler än 9 är för många. Antalet relationer ökar med n(n-1)/2. I en liten grupp kan man prata med varandra, i en stor grupp pratar några för andra.

Det viktiga är samtal och samarbete. Man kommer överens om vad som ska göras. Man samtalar om konkreta exempel. Exempel gör det abstrakta tydligt. Om du inte förstår, vill du ha ett exempel. Det leder till frågor så att problemet kan brytas ner. Tillsammans skapar man sedan en ”Defintion of Done” som beskriver vad det betyder att problemet är löst. Det är en tydlig överenskommelse. Alla kan se värdet av det som görs. De tre visar upp arbetet i snabba iterationer för kontinuerligt återkoppling och lärande. Allt arbete är öppet och transparent.

Den sydindiska apfällan

I en av mina favoritböcker, Zen och konsten att sköta en motorcykel, beskriver författaren Robert Pirsig den ”sydindiska apfällan” - en metod som förr användes för att fånga apor. Jägarna borrade ett hål i en tom kokosnöt och fyllde den med ris. Kokosnöten kedjades sedan fast vid marken. Apor som passerade kunde inte låta bli att stoppa in en hand i hålet och fatta tag i riset, men de kunde inte dra ut handen så länge handen var knuten runt riset. Det enda sättet att bli fri var att släppa taget. Men apor släpper inte taget. De håller fast vid sin idé - ”när du hittar ris så släpper du det inte” - till döden.

I den mångbottnade boken Zen och konsten att sköta en motorcykel beskrivs den sydindiska apfällan.

Det finns många exempel på att myndigheter, organisationer och personer klamrar fast vid idéer som apor knyter näven runt riset. Man har investerat för mycket pengar och prestige. Till slut blir det ohållbart. Nya fakta visar att idéerna inte håller längre. Rovdjuren närmar sig. När man släpper taget är det för sent.

Vattenfallsmodellen

Organisationer som sitter fast i vattenfallsmodeller gillar lika. Det ska flöda från toppen. Möten hålls i slutna rum. Beslut kommuniceras med dokument. Cheferna håller avstämningar. Har man gjort lika? Man blir rädd för att göra fel. Det viktiga är att inte göra fel, inte att ta in nya synpunkter, testa och att pröva nytt. Det finns en tro att olika vägar och perspektiv leder till kaos. 

När man öppnat dammarna från toppen är det för sent. Att byta riktning är som att försöka stoppa ett vattenfall med händerna.

Nya Zeeland är ett exempel på ett modernt, agilt ledarskap. Under den pågående pandemin sänder hälsomyndigheten på Nya Zeeland sina beslutsfattande möten live på internet. Alla känner till de antaganden som ligger bakom besluten. Varenda skolbarn känner till krisnivåerna 1-4.

Nya Zeelands ledare Jacinda Ardern är tydlig. Hon tar ansvar och visar empati. Hon säger att det kommer att bli svårt, men att alla invånare i Nya Zeeland gör det tillsammans som ett team. Viruset ska stoppas till varje pris. Hon bryr sig inte om att göra en politisk poäng. Alla är med. Det handlar om värderingar och det rör alla människor, inte bara de som är experter. Experter har också värderingar.

Tre vise männen

Tyvärr har Sverige inte haft ett lika tydligt ledarskap som Nya Zeeland. FHM har inte levt upp till kraven på bra riskkommunikation. Johan Giesecke, Anders Tegnell och Johan Carlsson är mer som tre vise män än tre amigos. De är experter som i grunden tänker ganska lika.

Tre män som tänker ganska lika.

I en serie studier har Philip Tetlock visat att djupa experter är sämre på att gissa framtiden än breda experter som håller flera perspektiv i luften och kan tänka olika samtidigt.

Öppenhet

Den amerikanska fysikern Carl Sagan sa att extraordinära påståenden kräver extraordinära bevis. När FHM väljer en annan strategi än WHO och en stor del av världen, är det viktigt att vara öppen och transparent. Många blir oroliga när man går en annan väg utan att veta varför. Vi lever inte på 1700-talet då 40.000 svenskar följde Karl XII in i döden bara för att han tyckte det var rätt. Vi har rätt att veta. 

Nya Zeeland har öppen kriskommunikation. Det är den agila modellen. I Sverige fattas beslut i slutna rum - det ligger närmre vattenfallsmodellen. 

Nya Zeeland stängde dörren och har 21 döda. De lät försiktighetsprincipen styra. Prio 1 var att stoppa viruset. Nu har de öppnat dörrarna igen. Viruset är i stort sett borta. FHM väntade på evidens om att viruset verkligen var ett hot och stängde dörren sent. Vi har 250 gånger så många döda.

Rotorsaksanalys

Det första steget är att erkänna fel. Om en strategi leder till 10-20 gånger fler döda än jämförbara grannländer torde något vara fel. Det hade de flesta varit överens om innan. Efteråt kan man alltid hitta ad-hoc förklaringar till varför det blev som det blev, men det är fel metod. Det är inte lärande. När man tagit till sig att strategin varit felaktig gör man en rotorsaksanalys.

Kanbantavla: Allt som ska göras och har gjorts ska upp på en tavla så att alla kan se och ta del av det som pågår.

Vilka är problemen? Varför dör fler i Sverige? Kanske för att vi fick in smitta i åldringsvården. Varför fick vi smitta på äldreboenden? Därför att de var öppna och vi hade stor smittspridning. Varför var de öppna till 1 april? Varför hade vi stor smittspridning? Man fortsätter att fråga varför tills man hittat rotorsaker till alla viktiga problem. Sedan bryter man ner problemen. Det görs i grupper organiserade som tre amigos. Därefter skapar man tydliga uppgifter med en offentlig "definition of done". För att utreda uppgifterna tittar man på andra och best practices. 

Den agila modellen står för helhet istället för parti; Empati istället för prestige; Öppenhet istället för tro; Ansvar istället för nonchalans; Ärlighet istället för hemlighet; Perspektiv istället för experttro; Vetenskapligt förhållningssätt istället för Vetenskap; Globalism istället för patriotism; Försiktighet istället för övermod; Ödmjukhet istället för tvärsäkerhet; Lyssnande istället för att peka med hela handen; Best practices istället för självgodhet;Testa snabbt istället för att vänta på perfekt evidens.

Så bör man kommunicera under en pandemi

Det räcker inte med att veta vad som måste sägas; man måste veta hur man ska säga det, säger den världsledande amerikanska epidemiologen Michael T. Osterholm i sitt senaste nyhetsbrev. Han lyfter även fram en rapport av kommunikationsexperterna Peter Sandman och Jody Lanard. 

Rapporten ger en färdplan för hur ledare bör kommunicera obekväma fakta med allmänheten. Sandman och Lanard redogör för sex principer för kriskommunikation under en pandemi. Det handlar om fakta och tydlighet. Det måste vara ett ärligt samtal mellan ledare, experter och allmänhet.

Princip 1: Försköna inte

Det vanligaste kommunikationsfelet som ledare och tjänstemän gör under en kris är att försköna dåliga nyheter. Det här är inte så farligt. Det är lugnt. Lita på oss. Målet är att hålla människor lugna, men det är en strategi som slår tillbaka. Oroliga människor känner sig övergivna. De tappar tron på ledarskapet. De likgiltiga - å andra sidan - får en bekräftelse på att de inte behöver ändra sin livsföring.

Om man kommunicerar dåliga nyheter på rätt sätt är de paradoxalt nog lugnande både för människor och marknad. Vi känner att vi blir tagna på allvar. Vi känner oss välinformerade. Det gäller att hitta den rätta tonen. Ingen vill bli behandlad som ett barn. Berätta sanningen utan politik, prestige och teater. Det inger förtroende. Den så kallade marknaden - det vill säga summan av alla beslut som människor fattar - vill först och främst veta vad som gäller. 

Två som visat ledarskap i detta avseende är Tysklands Angela Merkel och Nya Zeelands Jacinda Ardern. De förskönade inte budskapet. De har varit tydliga, inkluderande och empatiska.

Princip 2: Betona osäkerhet

Att tydligt kommunicera sin osäkerhet är mer trovärdigt än tvärsäkerhet. Ödmjuk kommunikation minskar konsekvenserna av att ha fel. Det gör det lättare att ändra sig. Det minskar polarisering. Osäkra påståenden lockar till debatt, tvärsäkra påståenden till konflikt.

I tider av osäkerhet är det viktigt att tillåta spekulation. Många tror att man ska undvika spekulation vid en kris, men det som ska undvikas är tvärsäker spekulation. Vetenskapens kärna är spekulation. Det är det som leder till utveckling. Nya hypoteser testas. Man gissar, testar och gissar igen.

Foto: Vladislav Babienko / Unsplash

Det är också viktigt att erkänna att det finns flera åsikter. Det finns inga säkra åsikter. Det är ett samtal. Om man företräder en minoritet så är man öppen med det. Om man företräder majoriteten säger man också det - men man ska inte låtsas som att vetenskap handlar om majoritetsbeslut. Det är viktigt att respektera varandra. Personattacker leder till försvar och folk gräver ner sig i skyttegravar. Människor som vanligtvis respekterar varandra befinner sig plötsligt i röd zon. Det löser inga problem. På den fronten är intet nytt.

Till sist: man ska inte prata om Vetenskapen som ett bevis för att man har rätt. Det signalerar att man tror sig vara ofelbar. Det finns inget sådant som "Vetenskapen." Vetenskap är inte en religon. För Covid-19 finns bara gradvis, falsifierbar och osäker vetenskap.

Princip 3: Erkänn dina och andras känslor

I början skrevs det att rädslan var farligare än viruset. Idag är det få som håller med om att rädsla var det största problemet i februari/mars. Rädsla är en naturlig reaktion. Vid en pandemi leder det till social distansering.

Orädda, tuffa ledare är inget att sträva efter. Det är inte bra ledarskap att tvärsäkert peka med hela armen. En ledare är inte hejaklacksledare. Människor behöver ledare som delar deras rädsla. Som säger att det är svårt. Som Churchill efter segern vid el-Alamein 1942: ”Det här är inte slutet. Det är inte ens början på slutet. Men det är, kanske, slutet på början”. Eller Nya Zeelands ledare Jacinda Ardern: ”Act like you have COVID-19”.

Princip 4: Ge människor något att göra

Pandemin är inte enbart en angelägenhet för Folkhälsomyndigheten. Det är en gemensam uppgift. Om en myndighet säger att allt är under kontroll finns det inget för människor att göra. Ledare bör uppmuntra delaktighet. 

Människor som gjorde något - fyllde förråden - kallades för hysteriska hamstrare. Men det är ett välkänt psykologisk fenomen att handlingar håller ångest på plats. Genom att göra saker är det lättare att hantera rädslan. Det är viktigt att erbjuda människor en rad åtgärder som de kan välja mellan. Valmöjligheter ger kontroll och kontroll stävjar ångest.

Princip 5: Erkänn fel och be om ursäkt

Den femte punkten är den svåraste. Det är svårt och riskabelt, men det är mycket värre att vägra erkänna fel och att inte be om ursäkt. Listan är lång: Påståendet att asymptomatiska människor inte överför smitta. Att Covid-19 är som influensa. Att högst 1000 kommer att dö. 

Det är viktigt att erkänna fel av två skäl: Om du klandrar dig själv mer, klandrar andra dig mindre; de kanske till och med berättar varför det inte riktigt var ditt fel. För det andra börjar förlåtelse med erkännande. Det är svårt att förlåta de som inte erkänner sina misstag.

Princip 6: Gör alla delaktiga i det stora dilemmat

Det vi står inför är inte ett vetenskapligt dilemma, skriver Sandman & Lanard. Det är ett politiskt dilemma, för det handlar om värderingar. Det är ett dilemma som handlar om ett val mellan liv och ekonomi. Det är något för politiska ledare och allmänhet. I en intervju beskriver Michael T. Osterholm det som ”we must try to thread the rope through the middle”.

Experter som ställer sig ovanför demokratin som om de kan lösa det grundläggande dilemmat "liv mot ekonomi" överskrider både sitt mandat och sin expertis, skriver Sandman och Lanard. Experter ska dela med sig av kunskap; besluten fattas av politiska ledare och allmänhet. Det är där besluten hör hemma. Vetenskapen är osäker och när det gäller värderingar är forskare människor precis som alla andra.

Hela rapporten Effective COVID-19 Crisis Communication finns här.

Läs även: Generalister gör bättre prognoser än specialister.

Smittans tid av Paolo Giordano

För några år sedan läste jag Paolo Giordanos bok Primtalens ensamhet. Den fångade mig från första sidan till sista. Nu har han skrivit Smittans tid - en bok om hur vi fångats av viruset SARS-CoV-2. Han sitter i karantän i Italien och skriver som en sentida Boccaccio*. Jag laddade hem boken på engelska för 9 kr (!). Den svenska översättningen kostar 69 kr. Det är väl investerade pengar. Knappt 70 lättlästa sidor.

Det är en bok för tvärsäkra experter, beslutsfattare och allmänhet. En bok för alla som lever i smittans tid.

Matematik är inte en vetenskap om siffror, utan vetenskapen om händelser och relationer, skriver Giordano. Matematik beskriver kopplingar mellan olika enheter - oavsett vad dessa enheter är gjorda av - och gör dem till bokstäver, punkter, siffror och grafer.

Epidemier är matematiska. Det är röda prickar av olika storlek som täcker ett smittat jordklot. De röda prickarna växer med en matematiskt uttryck: R0.

I början av en epidemi vill man tro att det inte är så farligt. Det går över. Så trodde man först i Italien. Snart är allt som vanligt. Idag är 10 döda, i morgon 20, sedan 30. Om 10 dagar är 100 döda. Det klarar vi av. Men naturen är till sin natur icke-linjär. Med ett R0 <= 1 kommer varje person att smitta högst en person. Då är smittan hanterad. Om R0 > 1 är ökningen exponentiell. Med ett R0 = 2 dubbleras antalet vid varje överföring. En smittbärare fungerar som ett klot som sätter två klot i rörelse som i sin tur sätter fart på fyra klot. Om R0=3 - och Cov-19 tros ligga mellan 2 och 3 - är 59000 klot i rörelse efter 10 stötar och hela jordklotet efter 21 stötar.

Varför inte bara låta smittan ha sin gång?

Giordano anger två skäl: Det första är rent numeriskt. Sjukvården klarar inte hur mycket som helst. I Italien finns lika många läkare per 1000 invånare som i Sverige, men de har 50 procent fler sjuksängar per 1000 invånare.

Det andra skälet är humanitärt. Det handlar om de svagaste grupperna i samhället. Det är vårt ansvar att skydda dem. Om de friska utsätter sig för viruset kommer viruset närmare riskgrupperna.

Vi lever efter våra kalendrar. Saker ska börja och sluta vid bestämda tider. Vi kräver ett slutdatum, ett besked. Vi flyttar vårens aktiviteter till sommaren, sedan till hösten. Men naturen bryr sig inte om kalendrar. Virus slutar när det inte längre finns någon att infektera och när det sker vet vi inte.

Det handlar inte om dig

I början av mars gick Melodifestivalen av stapeln. 30000 personer satt i publiken. Samtidigt hölls en 60-årsfest i Stockholm. Av 100 deltagare insjuknade 70, enligt DN. Försiktighetsprincipen gav vika för en okänd princip. Lite senare förbjöds folksamlingar på mer än 500 personer, sedan 50. 

Den 47-åriga partnern till 60-åringen var nära att dö. Det är svårt för privatpersoner att fatta den här typen av beslut. Det krävs tydliga direktiv. 

Giordano är tydlig med att det bästa valet är det som tar hänsyn till dig och - samtidigt - alla runt dig. Ditt beslut påverkar alla andra. Vi lever i kaos och en fjäril som fladdrar på en annan kontinent påverkar vädret här. Men det finns ordning i kaos. Det går att räkna på; det finns ekvationer för att se hur ett kaotiskt system utvecklas i framtiden.

Det här var inte den första smittan och inte den sista, skriver Giordano. För att förstå virus måste vi förstå hur de ”ser på oss”. SARS-CoV-2 bryr sig inte om kön, nationalitet eller religion. Den bryr sig bara om du är mottaglig, om du är infekterad eller om du har tillfrisknat. Ju fler människor och ju mer rörelse och umgänge, desto bättre för viruset. Smittan är bara ett symptom. Infektionen finns i människans ekosystem.

Vetenskapens kärna är tvivlet

I samma stund som epidemin var ett faktum polariserades debatten. Båda sidor hänvisar till experter, men experterna säger olika. Inte minst i Sverige vill vi tro att det finns experter som sitter på sanningen.

Men vetenskap bygger inte på sanning utan på tvivel och ifrågasättande. Vetenskap är ett samtal och en pågående debatt. Den ska inte tystas av vissa experter. En del hypoteser är mer sannolika än andra. Det kanske är mer spännande att tro att SARS-CoV-2 skapats av kineser eller amerikaner i ett labb än att viruset kommer från fladdermöss. Men en sådan labb-teori kräver fler godtyckliga antaganden jämfört med det etablerade antagandet att virus ofta sprids från fladdermöss. 

Människor älskar komplexa konspirationer om virus, månlandningar och mord, men konspirationer passar bättre på filmduken. Vetenskap lutar sig istället mot något som kallas Ockhams rakkniv. Den enklaste lösningen, den som kräver färre antaganden och logiska hopp, är troligtvis den korrekta. Konspirationer avslöjas alltid. Fler än två kan inte hålla tyst i flera år.

Bild: Gerd Altmann från Pixabay

I tider med smitta är transparent information en avgörande förebyggande åtgärd, skriver Giordano. Han beskriver nuläget som ett triangeldrama mellan medborgare, institutioner och experter som tycks oförmögna att kommunicera. Först viftades kritik mot beslut bort som alarmism. Låt det vara som vanligt. Alla ska dö någon gång.

Men det handlar inte om alarmism och panik. Det handlar om debatt och transparens. Covid-19 är något nytt och okänt. Det kräver en öppen debatt. De som dör somnar inte in som vid influensa utan dör ofta en ensam och plågsam död.

Virus skapade våra hjärnor, men de har själva ingen intelligens. SARS-CoV-2 består av 30 000 baspar RNA-kod. Men de är bättre på oss att vara agila. De förändras, anpassar sig och de gör det snabbt. Det är en lärdom av virus. Det krävs ett agilt, öppet, transparent och ödmjukt ledarskap. Det handlar inte om att lyssna på en expert eller en grupp av experter som tycker lika. För att se helheten måste flera experter och perspektiv vara med. Det kräver ledarskap.

Tiden under karantän ger oss en chans att tänka efter, säger Giordano. Vi lever i ett bräckligt ekosystem.

*Giovanni Boccaccio skrev novellsamlingen Decamerone under karantän när digerdöden härjade i Florens 1353. Ett av medeltidens mest kända verk.