Tre amigos på folkhälsomyndigheten

Många myndigheter, företag och organisationer har problem med kommunikation, beslutsprocesser och leveranser. Projekt blir försenade. Resurser blir stående. Inom en växande del av IT-sektorn har man därför infört ett agilt arbetssätt, vilket ökat värdet i leveranserna. Det har i sin tur väckt intresse från andra sektorer. Men det är inte lätt. Det är svårt att lyssna och att prata med andra. Det är svårt att reagera snabbt utan att skjuta från höften.

VHO

Ett av många begrepp i den agila världen är tre amigos. Begreppet tre amigos bygger på en berättelse: Tre amigos träffas på en bar. Amigo V har ett problem. Han behöver hjälp med att lösa det. Han har affärsnyttan/värdet i bakhuvudet. Vad är det vi ska göra och varför? Amigo H funderade på hur man realiserar denna affärsnytta. Hur? Amigo O är skeptikern. Har ni tänkt på det eller det? Om det händer, vad gör vi då?

Tre amigos står för tre perspektiv: vad, hur och om.

Varför, Hur och Om - VHO: Det är tre perspektiv. En grupp med dessa perspektiv består av 3-9 personer. Fler än 9 är för många. Antalet relationer ökar med n(n-1)/2. I en liten grupp kan man prata med varandra, i en stor grupp pratar några för andra.

Det viktiga är samtal och samarbete. Man kommer överens om vad som ska göras. Man samtalar om konkreta exempel. Exempel gör det abstrakta tydligt. Om du inte förstår, vill du ha ett exempel. Det leder till frågor så att problemet kan brytas ner. Tillsammans skapar man sedan en ”Defintion of Done” som beskriver vad det betyder att problemet är löst. Det är en tydlig överenskommelse. Alla kan se värdet av det som görs. De tre visar upp arbetet i snabba iterationer för kontinuerligt återkoppling och lärande. Allt arbete är öppet och transparent.

Den sydindiska apfällan

I en av mina favoritböcker, Zen och konsten att sköta en motorcykel, beskriver författaren Robert Pirsig den ”sydindiska apfällan” - en metod som förr användes för att fånga apor. Jägarna borrade ett hål i en tom kokosnöt och fyllde den med ris. Kokosnöten kedjades sedan fast vid marken. Apor som passerade kunde inte låta bli att stoppa in en hand i hålet och fatta tag i riset, men de kunde inte dra ut handen så länge handen var knuten runt riset. Det enda sättet att bli fri var att släppa taget. Men apor släpper inte taget. De håller fast vid sin idé - ”när du hittar ris så släpper du det inte” - till döden.

I den mångbottnade boken Zen och konsten att sköta en motorcykel beskrivs den sydindiska apfällan.

Det finns många exempel på att myndigheter, organisationer och personer klamrar fast vid idéer som apor knyter näven runt riset. Man har investerat för mycket pengar och prestige. Till slut blir det ohållbart. Nya fakta visar att idéerna inte håller längre. Rovdjuren närmar sig. När man släpper taget är det för sent.

Vattenfallsmodellen

Organisationer som sitter fast i vattenfallsmodeller gillar lika. Det ska flöda från toppen. Möten hålls i slutna rum. Beslut kommuniceras med dokument. Cheferna håller avstämningar. Har man gjort lika? Man blir rädd för att göra fel. Det viktiga är att inte göra fel, inte att ta in nya synpunkter, testa och att pröva nytt. Det finns en tro att olika vägar och perspektiv leder till kaos. 

När man öppnat dammarna från toppen är det för sent. Att byta riktning är som att försöka stoppa ett vattenfall med händerna.

Nya Zeeland är ett exempel på ett modernt, agilt ledarskap. Under den pågående pandemin sänder hälsomyndigheten på Nya Zeeland sina beslutsfattande möten live på internet. Alla känner till de antaganden som ligger bakom besluten. Varenda skolbarn känner till krisnivåerna 1-4.

Nya Zeelands ledare Jacinda Ardern är tydlig. Hon tar ansvar och visar empati. Hon säger att det kommer att bli svårt, men att alla invånare i Nya Zeeland gör det tillsammans som ett team. Viruset ska stoppas till varje pris. Hon bryr sig inte om att göra en politisk poäng. Alla är med. Det handlar om värderingar och det rör alla människor, inte bara de som är experter. Experter har också värderingar.

Tre vise männen

Tyvärr har Sverige inte haft ett lika tydligt ledarskap som Nya Zeeland. FHM har inte levt upp till kraven på bra riskkommunikation. Johan Giesecke, Anders Tegnell och Johan Carlsson är mer som tre vise män än tre amigos. De är experter som i grunden tänker ganska lika.

Tre män som tänker ganska lika.

I en serie studier har Philip Tetlock visat att djupa experter är sämre på att gissa framtiden än breda experter som håller flera perspektiv i luften och kan tänka olika samtidigt.

Öppenhet

Den amerikanska fysikern Carl Sagan sa att extraordinära påståenden kräver extraordinära bevis. När FHM väljer en annan strategi än WHO och en stor del av världen, är det viktigt att vara öppen och transparent. Många blir oroliga när man går en annan väg utan att veta varför. Vi lever inte på 1700-talet då 40.000 svenskar följde Karl XII in i döden bara för att han tyckte det var rätt. Vi har rätt att veta. 

Nya Zeeland har öppen kriskommunikation. Det är den agila modellen. I Sverige fattas beslut i slutna rum - det ligger närmre vattenfallsmodellen. 

Nya Zeeland stängde dörren och har 21 döda. De lät försiktighetsprincipen styra. Prio 1 var att stoppa viruset. Nu har de öppnat dörrarna igen. Viruset är i stort sett borta. FHM väntade på evidens om att viruset verkligen var ett hot och stängde dörren sent. Vi har 250 gånger så många döda.

Rotorsaksanalys

Det första steget är att erkänna fel. Om en strategi leder till 10-20 gånger fler döda än jämförbara grannländer torde något vara fel. Det hade de flesta varit överens om innan. Efteråt kan man alltid hitta ad-hoc förklaringar till varför det blev som det blev, men det är fel metod. Det är inte lärande. När man tagit till sig att strategin varit felaktig gör man en rotorsaksanalys.

Kanbantavla: Allt som ska göras och har gjorts ska upp på en tavla så att alla kan se och ta del av det som pågår.

Vilka är problemen? Varför dör fler i Sverige? Kanske för att vi fick in smitta i åldringsvården. Varför fick vi smitta på äldreboenden? Därför att de var öppna och vi hade stor smittspridning. Varför var de öppna till 1 april? Varför hade vi stor smittspridning? Man fortsätter att fråga varför tills man hittat rotorsaker till alla viktiga problem. Sedan bryter man ner problemen. Det görs i grupper organiserade som tre amigos. Därefter skapar man tydliga uppgifter med en offentlig "definition of done". För att utreda uppgifterna tittar man på andra och best practices. 

Den agila modellen står för helhet istället för parti; Empati istället för prestige; Öppenhet istället för tro; Ansvar istället för nonchalans; Ärlighet istället för hemlighet; Perspektiv istället för experttro; Vetenskapligt förhållningssätt istället för Vetenskap; Globalism istället för patriotism; Försiktighet istället för övermod; Ödmjukhet istället för tvärsäkerhet; Lyssnande istället för att peka med hela handen; Best practices istället för självgodhet;Testa snabbt istället för att vänta på perfekt evidens.